Le abitudini si cambiano dal titolare in giù, mai il contrario

Quante volte avete chiesto ai vostri collaboratori di essere più puntuali con le scadenze interne? E quante volte avete spostato una riunione di studio all’ultimo momento?

Ecco il problema: in uno studio professionale le abitudini non si cambiano mai dal basso. Si cambiano dal vertice.

È questo il cosiddetto effetto specchio: i collaboratori non fanno quello che il titolare dice di fare, fanno quello che il titolare fa a sua volta. Se il titolare arriva sempre in ritardo alle riunioni, non può pretendere dagli altri puntualità.  Se in uno studio legale, di commercialisti o cdl il titolare risponde alle email a mezzanotte, trasmette un messaggio ai propri collaboratori.

La coerenza del titolare non è un dettaglio di forma, ma la condizione perché una nuova abitudine attecchisca. Possiamo investire in corsi di formazione, in survey di clima interno, in policy scritte bene, ma se il comportamento del vertice va in un’altra direzione il risultati è solo tanta confusione.

Le abitudini che pesano davvero sulla produttività dello studio

Va ricordato che non tutte le abitudini hanno lo stesso peso: alcune incidono in modo particolare sulla produttività e sulla cultura interna, altre, invece, sono più questione di stile che di organizzazione.

Proviamo a vedere cosa accade con la gestione del tempo: se il titolare è il primo che lavora in emergenza permanente, quindi tutto è urgente, tutto è per ieri, insegna ai collaboratori a lavorare in questo modo anche quando non serv, e a considerare normale il caos e la fretta.

Per quanto riguarda le riunioni, uno studio che convoca l’incontro settimanale senza un ordine del giorno, senza un orario di chiusura, senza un verbale che fissi le decisioni prese, insegna ai collaboratori che il tempo di lavoro altrui non ha un vero valore.

E ora la comunicazione interna: chi comunica nei corridoi, con messaggi vocali di tre minuti mandati alle 21 di sera, oppure con email in copia a dieci persone, costruisce un’abitudine di ambiguità e poi si lamenta di ritrovarla, identica, nei collaboratori.

Per quanto riguarda l’uso degli strumenti digitali e dell’Intelligenza Artificiale, un titolare che delega ai più giovani “la parte tecnologica” senza mai metterci mano lui stesso comunica, senza dirlo, che quella competenza non vale la pena impararla.

Passiamo, infine, alle scadenze e alle deleghe: un titolare che rifà sempre il lavoro del collaboratore invece di correggerlo insegna, nei fatti, che delegare non serve, tanto poi ci pensa lui.

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Perché l’abitudine imposta dall’alto non attecchisce mai

Il miglior modo per far acquisire nuovi comportamenti, come abbiamo visto, è dare il buon esempio e avere costanza, quindi ripeterli nel tempo con assiduità finche divengano automatismi, nuovi modi di fare. Un’abitudine imposta senza esempio, di fatto è un ordine e viene rispettato finché c’è qualcuno che controlla; al contrario, ciò che diventa cultura permane anche quando nessuno controlla.

In anni di consulenza in studi professionali italiani ho visto ripetersi più o meno sempre le stesse modalità:  il titolare fissa in riunione una nuova procedura legata a puntualità, reportistica, nuovo gestionale, con l’entusiasmo della novità. Passano due settimane e nessuno segue più laprocedura, perché il primo a non rispettarla è stato proprio chi l’ha annunciata.

Come si costruisce, in pratica, un’abitudine che regge

Vediamo allora come si costruisce, passo dopo passo, un’abitudine che non resti un tentativo isolato.

1. Il primo passo è la dimensione: un’abitudine nuova funziona solo se è piccola. Non “da oggi tutto lo studio userà l’Intelligenza Artificiale per le prime bozze”, ma “da oggi io, per primo, la uso per la prima bozza di ogni parere che scrivo”. Un cambiamento enorme, annunciato tutto insieme, si interrompe alla prima settimana difficile.
2. Il secondo è la ripetizione, non la motivazione. Una ricerca pubblicata nel 2009 è stato misurato quanto tempo serve perché un comportamento nuovo diventi automatico: in media ci vogliono 66 giorni, con un campione che nello studio è arrivato a impiegarne da un minimo di 18 a un massimo di 254, a seconda della complessità dell’abitudine e della persona. Non è questione di volontà, ma questione di ripetere l’azione abbastanza a lungo perché diventi automatica anche nei momenti di stanchezza, proprio quelli in cui la motivazione, da sola, non basta mai.
3. Il terzo è l’ambiente. Se volete che i collaboratori aggiornino il gestionale ogni giorno, il gestionale deve essere aperto sullo schermo del titolare durante ogni riunione e non solo richimato a parole. L’ambiente fisico e digitale dello studio deve rendere l’azione abitudinaria la più facile da compiere, non la più faticosa.

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C’è poi un rischio specifico da presidiare: lo scollamento generazionale. I collaboratori più giovani arrivano spesso in studio con abitudini di lavoro già diverse da quelle del titolare: più digitali, meno gerarchiche, meno disposte a subire un’abitudine solo perché “si è sempre fatto così”. Qui va capito cosa davvero tenere e cosa, invece, è una “cattiva” abitudine da sostituire.

Prima di chiedere ai vostri collaboratori di cambiare un’abitudine, è sempre opportuno guardare le proprie. Sono quelle, non le loro, il punto da cui parte ogni cambiamento reale in studio.

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