Prendiamo il caso di uno studio legale di dimensioni medio-grandi. Parliamo di oltre trenta collaboratori tra professionisti e personale di segreteria e amministrativo. Una start up partita due anni prima da alcuni professionisti che dopo l’esperienza pluriennale in grandi studi legali decidono di “mettersi in proprio” e realizzare il sogno professionale per il quale hanno studiato una vita. Bene, l’organizzazione, in una grande città italiana, non è tutto sommato difficile: locali, ruoli, collaboratori di primo e di secondo livello si trovano e si organizzano. Intanto la prima necessità è “farsi seguire” nell’avventura dai clienti che hanno avuto modo di apprezzare il nostro operato quando eravamo nell’altro studio; la seconda, è svilupparne di nuovi. Quindi ci sta il lavoro a testa bassa per farsi conoscere e allargare il business con nuova clientela.
Ok, fin qui quadra tutto. Poi passa il tempo, i clienti arrivano se si lavora bene e con essi arrivano anche i problemi. Problemi organizzativi che non si erano presi inizialmente in considerazione. Problemi relazionali all’interno dello studio. Problemi gestionali di collaboratori e personale. Il clima dello studio a volte ne risente, i momenti di tensione aumentano, gli screzi pure e lo stress lievita. Sembra che quella struttura che inizialmente doveva supportare la nostra azione, ora ricada proprio su di noi. E, paradossalmente, proprio ora che il business comincia ad andare, ci dobbiamo occupare di questioni interne allo studio mentre siamo lanciati verso l’esterno, i clienti, i grandi clienti, cose importanti, insomma.
Perché? E soprattutto che fare? Cambiare i collaboratori? Ridurre o ampliare le dimensioni dello studio? Dove abbiamo sbagliato? Cosa abbiamo tralasciato che ora emerge come mosto durante la fermentazione del vino?
Agli occhi di un esterno, un coach tanto per citare una figura che mi è familiare, la situazione potrebbe apparire questa. Riunione, tutti i collaboratori intorno al grande tavolo della sala riunioni: fondatori, partner, associates, collaboratori. Chiediamo ai fondatori se hanno una strategia che li conduce, se lo studio ha una strategia. Vediamo momenti di riflessione…: certo una strategia dovranno averla, e se non gli viene spontanea definirla ci penseranno su finchè non la troveranno, magari a posteriori per giustificare, a se stessi stessi prima di tutto, l’operato. Ok, trovata. Non la facciamo snocciolare lì su gambe un po’ claudicanti coram populi. Chiediamo ai capi di tenersela per loro, di scriverla su un bel foglio bianco. La stessa operazione chiediamo di farla anche a tutti i collaboratori presenti. Abbiamo intorno a noi la struttura portante dello studio. Gli avvocati che SONO lo studio. Alla prima domanda una risposta si è trovata. A questo punto chiediamo ai leader di leggerci la strategia dello studio, così come loro hanno, o pensano di averla trasmessa al team, alla squadra di studio. A guardare le facce dei presenti che ascoltano, la sensazione è che sia la prima volta che la sentono. Ai loro occhi sembra una novità. Belle parole, si intende; ma chi le ha mai sentite? Poiché sono i capi che parlano, non si può certo contraddirli sulle linee-guida fondamentali. Quindi tutti, titubanti, annuiscono. Certo, era chiaro a tutti che fosse quella la strategia…
A questo punto la palla passa a loro, ai partner, associates, collaboratori: scrivete voi ora qual è la strategia dello studio, ciò, in sostanza, che dovrebbe guidare le vostre scelte ogni giorno. Chiediamo a tutti a turno di leggere quanto hanno scritto. E qui, apriti cielo! Sembra che ciascuno abbia vissuto e lavorato per uno studio diverso. Insomma, per farla breve: ciascuno andava più o meno a ruota libera, pensava di aver capito, aveva rielaborato, stava cercando di…
Se poi la stessa operazione la facessimo chiedendo non la strategia dello studio, ma i punti deboli, i problemi, beh le versioni sarebbero le più disparate ancora. Film diversi nelle menti di ciascuno. Bello, nella sua diversità. Meno, per le performance dello studio e per l’immagine verso i clienti.
Siete ancora convinti che il vostro studio abbia una strategia? E soprattutto: siete ancora convinti che tale strategia sia condivisa e chiara a tutti i partecipanti al progetto-studio?
E ancora: quali possono essere i costi di tale mancanza?
Se vogliamo massimizzare il potenziale dello studio, che poi è molto più della somma del potenziale dei singoli, sarà opportuno, anzi indispensabile, lavorare innanzitutto su questi aspetti. Prima dei fatti sono le menti che creano un progetto.
Prima ancora di lavorare sull’organizzazione “materiale” dello studio, sarà indispensabile lavorare sull’organizzazione “mentale”, sulla condivisione, sulla chiarezza di obiettivi, strategie, intenti e sulla focalizzazione. Questo è quello che farebbe un coach di una squadra di calcio, basket, pallavolo. Questo è ciò che dovrebbero fare i leader di studio.
Non ci credete? Giusto, dovete toccare con mano.
Provate allora a mettere per iscritto la strategia del vostro studio e gli obiettivi oggi. Poi, senza comunicarlo a nessuno, riunite tutti i vostri collaboratori importanti in sala riunioni e fate loro queste due semplici domande:
1) conoscete la strategie dello studio che, quindi, quotidianamente dovete unitariamente portare avanti? Sì? Scrivetele ora.
2) Conoscete gli obiettivi e i valori dello studio in cui voi avete ruoli e funzioni fondamentali? Sì? Scrivetele ora.
Bene, a questo punto buona lettura di ciò che verrà fuori.
Non vi scoraggiate se vi sembra per un attimo di essere soli al comando, si può rimediare e anzi sarà la vostra vera forza, anzi, del vostro studio!
