Come scoprire un talento in uno studio legale

Gli studi legali professionali dovrebbero essere anche terreno di crescita personale e professionale per gli avvocati e i professionisti che vi lavoravano o collaborano.

Favorire l’empowerment individuale porta vantaggio sia al singolo collaboratore, che al team in cui è inserito e di conseguenza allo studio legale nella sua interezza.

Spesso però far emergere i talenti di ognuno è complicato per vie delle dinamiche che si sono instaurate tra le diverse figure professionali, per le differenti modalità e tempistiche di formazione e altresì per la naturale predisposizione alla crescita, all’apertura verso nuove conoscenze e alla volontà e capacità di uscire dalla zona di confort gelosamente conquistata da ogni individuo.

La redistribuzione dell’autorità, la responsabilizzazione e conseguente autonomia sono i principali elementi per favorire l’empowerment, ma non sempre questo processo si riesce ad incardinare alla perfezione.

Una delle possibilità per farlo è adottare dei modelli vincenti, che pur se presi a modello da altri settori, possono essere ricostruiti attorno a uno studio legale professionale.

Uno dei più plasmabili è quello introdotto da Michelin: dal 2012, sotto la bandiera della responsabilisation (il termine francese per “empowerment”), la multinazionale degli pneumatici ha aumentato in modo netto l’autorità e la responsabilità del proprio personale operativo, rovesciando quella forma di centralizzazione che aveva caratterizzato il settore auto per mezzo secolo.

RENDERE PIÙ RESPONSABILE IL TEAM IN 7 PASSI

Vediamo come si potrebbe applicare al caso di uno studio professionale seguendo questi sette punti:

1. Partite dalla fondamenta. Il manager-titolare dello studio legale professionale dovrebbe imprimere lo slancio iniziale insieme a chi ha più da guadagnare da una maggior autonomia e quindi i team operativi, che svolgono incarichi meno decisionali a livello di micro o macro strategie nello studio. In questo modo si eviteranno scontri frontali con i senior manager che non sono ancora pronti a condividere il potere o cedere parte del loro grado di autonomia su alcuni aspetti che potrebbero essere invece spostati a un livello inferiore e soprattutto a chi deve accumulare ancora una solida esperienza professionale.

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2. Fate in modo che l’adesione sia volontaria. Per mettere in atto questa piccola rivoluzione non c’è niente di più sbagliato che uccidere una nuova idea imponendola con un ordine. Quindi invitate i team a partecipare, anche se non obbligatoriamente tutti dal principio, basta anche un semplice campione rappresentativo per testare l’iniziativa.

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3. Incoraggiate sempre la scoperta. Il terzo punto riguarda il tema della scoperta dei talenti. Dovete dare ai team la massima libertà nell’esplorare le modalità più opportune per ampliare le loro responsabilità. Come manager-titolare dello studio dovrete cercare di essere il meno prescrittivi soprattutto nelle fasi iniziali per evitare di far morire sul nascere le opportunità di apprendimento che si possono sviluppare.

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4. Mantenete gli impegni che avete preso. Se siete il responsabile di un team non chiedete di essere esentati da obiettivi a breve termine o di ricevere budget ulteriore. Prestereste il fianco a chi vuole bloccare i vostri progressi con questo tipo di richiesta e non portereste a compimento il processo di empowerment per fare emergere i vostri talenti nascosti o poco valorizzati.

5. Aggiornate le skill. Per fare in modo che l’empowerment abbia successo è necessaria l’acquisizione di nuove skill. Nuove responsabilità spesso richiedono nuove capacità. Dovrete usare la vostra creatività per aiutare i team a ricevere la formazione adeguata e tutte le informazioni utili a produrre maggior valore per i collaboratori, tutto il team e lo studio professionale.

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6. Siate pazienti. Come sesto punto, ricordatevi di non avere eccessiva fretta. Per crescere in modo sano e qualitativamente apprezzabile il potenziale umano ha necessità di un tempo fisiologico. Per questo dovrete lasciare che i team e i collaboratori al loro interno coltivino e sperimentino le skill adeguate, acquisendo fiducia in loro stessi e producendo risultati positivi tangibili e gratificanti. Solo dopo potrete passare a una fase successiva che sia più approfondita e puntuale.

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7. Lavorate per garantire effetti win-win. Questo ultimo punto è fondamentale per la riuscita di tutto il progetto nello studio. Una cosa che i manager dello studio devono assolutamente interiorizzare è il fatto che perdere una porzione del loro potere e della loro autonomia migliorerà non solo le abilità dei team e dei collaboratori, ma anche il loro stesso lavoro. Solitamente le persone tendono a voler agire più da mentor che da micro manager, pure nel caso in cui il potere derivante dalla posizione fosse a somma zero. Per l’influenza però non si può dire la stessa cosa. 

CONCLUSIONI

Per concludere è chiaro che un processo di empowerment richiede una riorganizzazione in termini di responsabilità e autonomia che può essere delicata e potrebbe minare gli equilibri del vostro studio legale professionale.

Pertanto se non vi sentite pienamente a vostro agio nell’applicare l’iniziativa a tutte le aree dello studio potrete iniziare testando il potere del talento nel quotidiano del vostro team e incamerare i feedback più utili. Una delle modalità di azione potrebbe essere quella di porre alcune domande ai collaboratori del vostro team. Ad esempio: “Quali decisioni potreste prendere senza il mio aiuto?” e “Cosa, di quello che faccio, suona per voi come un’interferenza e non apporta alcun valore?” o ancora “In quali attività sareste in grado di sostituirmi?”. In seguito a questi colloqui avrete dell’ottimo materiale a disposizione per prendere le scelte necessarie a mettere in risalto i talenti del vostro team e invitarli ad assumere ruoli nuovi e più sfidanti, in linea alle risposte ricevute.

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