L’organigramma funzionale in studio: cos’è e perché è importante

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Indice dei contenuti

Siamo alla seconda puntata del nostro viaggio nell’organizzazione dello studio professionale. Abbiamo visto nella puntata precedente quanto sia utile oggi per un’organizzazione di lavoro efficace ed efficiente avere almeno tre strumenti organizzativi:

  1. ORGANIGRAMMA
  2. FUNZIONIGRAMMA
  3. PROCEDURE

Oggi tratteremo il primo dei tre, l’organigramma.
L’organigramma è quel documento (rigorosamente redatto per iscritto!) in cui vengono riportare le relazioni gerarchiche dei componenti dell’organizzazione. Anche laddove ciò sembri chiaro o scontato, l’organigramma va fatto.

L’organigramma è utile anche negli studi con pochi collaboratori?

Sì, assolutamente! Da tre componenti in poi l’organigramma è indispensabile, perché serve a mettere ordine nei rapporti, a fare chiarezza ed evitare così equivoci che procurano solo malumori e stress.

Come si forma l’organigramma di studio?

Per comporre l’organigramma dovete rispondere a questa domanda: chi riporta a chi? Oppure: chi è il capo di chi? L’organigramma si sviluppa partendo dall’alto e delineando le relazioni gerarchiche di responsabilità tra i componenti. Mi raccomando, nel comporre l’organigramma considerate anche le relazioni orizzontali (o apparentemente tali) dei componenti dell’organizzazione. Per esempio, in uno studio di 4 persone, con a capo il titolare, un suo collaboratore senior e due junior, l’organigramma dovrà rispondere alla domanda: chi è il capo al vertice della piramide, che ha potere decisionale (quindi economico, disciplinare etc.) su tutta l’organizzazione? Il titolare. Bene, e il collaboratore senior a chi riporta? Solo al titolare, per esempio. Ottimo, passiamo ora ai due collaboratori junior. A chi riportano? O, se preferite: chi è il loro responsabile diretto, colui che può delegare attività, che deve dare i feedback per ciò che hanno fatto, che ha potere decisionale sulle loro attività? Il collaboratore senior. Bene, e che relazione c’è tra le seconde linee e il titolare?

Primi problemi se non è ben chiaro l’organigramma

Potrebbe capitare (e nella realtà è tipico) che il titolare salti regolarmente il suo collaboratore senior e deleghi attività ai junior. Cosa potrebbe accadere in questo caso? Che i junior si vedrebbero delegare attività da due soggetti diversi, non coordinati tra di loro e con stili diversi. Ecco che il senior perderebbe velocemente il polso della situazione, non sapendo più il carico di lavoro che i due junior hanno, perché non sa cosa il titolare ha delegato loro. Si potrebbe così veder rispondere dai junior che non hanno tempo, che hanno una urgenza da risolvere per il titolare, per cui non possono dare seguito alla richiesta del loro capo diretto, il collaboratore senior.
Ecco i primi due problemi:

  1. mancanza di controllo della situazione da parte del senior sui junior, di cui è il riporto diretto;
  2. difficoltà a delegare perché si vede rispondere “no”, senza sapere se è un “no” fondato o una scusa o alibi.

Conseguenza? Frustrazione del senior, che dopo poco comincerà a rinunciare alla delega e farà da sé e confusione nell’organizzazione e nello svolgimento delle attività.
A questi due problemi principali ne seguiranno altri:

  • malumori e conflitti nelle relazioni gerarchiche
  • discussioni tra i junior, perché i carichi di lavoro sono ritenuti non “equi”
  • stress crescente
  • alla lunga demotivazione
  • turnover dei collaboratori che si sentono “mal gestiti”.

Vediamo una soluzione efficace

Per risolvere (o prevenire) questo problema, la soluzione migliore è di mettere giù l’organigramma e di chiarire tra tutti gli attori con precisione quale deve essere il flusso delle relazioni, cioè come devono essere gestite le relazioni gerarchiche appena definite.

In questo caso, si potrebbe decidere che il titolare debba avere come unico referente il collaboratore senior e che poi sarà lui (e solo lui) a delegare e organizzare le attività per i junior. In tal modo il collaboratore senior:

  • avrà un maggior polso della situazione;
  • si sentirà di ricoprire un ruolo “pieno”;
  • potrà dimostrare, assumendosi la piena responsabilità, le proprie abilità manageriali nella gestione dei collaboratori, senza trovare come alibi il fatto che viene sistematicamente saltato dal titolare, inficiando così il proprio lavoro organizzativo;
  • potrà delegare con efficacia.

Come funziona l’organigramma nelle relazioni orizzontali

L’organigramma non serve solo a mettere ordine nelle relazioni gerarchiche verticali. Serve anche a chiarire eventuali poteri di delega, di controllo, di responsabilità nelle relazioni “apparentemente” orizzontali.
Tra i due junior, per esempio, quale sarà la relazione nell’organigramma? Quindi proviamo a rispondere alla domanda: Tizio e Caio, i due collaboratori junior, che apparentemente sono affiancati e fanno le stesse cose, sono parigrado, oppure su determinate attività, clienti, procedure, uno deve riportare all’altro, che ne ha conseguente potere di controllo/delega/o altro?

Un caso per tutti

L’esempio classico di questa situazione appena descritta è rappresentato, negli studi un po’ più strutturati, dai team che vengono formati per seguire un deal importante. In questo caso, si forma un team di lavoro, con diversi specialisti, che hanno poteri decisionali e organizzativi diversi in relazione al deal che devono portare a termine. Quanto è importante qui capire chi è il responsabile della procedura, chi batte i tempi, chi può avanzare richieste etc.? È fondamentale, se si vogliono evitare problemi relazionali, litigi, errori, affanni, stress inutile.

Ultima raccomandazione per l’organigramma

Quando formiamo l’organigramma di studio, ricordiamoci che è ben diverso dal funzionigramma, di cui parleremo nella prossima puntata. Il funzionigramma, infatti, si forma rispondendo alla domanda: “chi fa che cosa?”. Nell’organigramma non stiamo considerando ancora le attività che ciascuno deve svolgere, quindi le funzioni, ma stiamo lavorando sui ruoli. Funzioni e ruoli non sono la stessa cosa. Se vogliamo capire qual è la relazione tra ruolo e funzione, possiamo immaginare che il primo è un insieme che comprende il secondo. Tutti i ruoli si compongono di funzioni, ma non tutte le funzioni hanno un ruolo. I ruoli attengono ai poteri e corrispettive responsabilità (come due facce di una stessa medaglia). Le funzioni attengono alle attività che ciascuno è chiamato a compiere, magari con ruoli diversi.

E per finire passate all’azione

In conclusione, l’organigramma in studio deve avere tre caratteristiche fondamentali per essere fatto bene:

  1. essere fatto per iscritto
  2. essere chiaro, cioè ben delineato, senza approssimazioni o zone grigie;
  3. essere condiviso con i collaboratori, cioè tutti devono conoscerlo e quindi sapere la stessa cosa (non che qualcuno pensava che, aveva capito che, immaginava che)

Bene, ora passate all’azione. Come primo step, mettete tutti i vostri collaboratori in sala riunione con un foglio e una penna davanti. Dategli 5 minuti e chiedete loro di mettere per iscritto, in base a quanto loro sanno/hanno capito, l’organigramma di studio. Spiegate loro che non devono rispondere alla domanda “chi fa che cosa”, ma alla domanda “chi è il capo di chi”, “chi risponde a chi”, “chi ha potere di delega/controllo su chi”.
Poi raccogliete le risposte di tutti e partite da lì per la stesura del nuovo organigramma.
Fate brainstorming e chiedete alle persone quali sono i maggiori problemi limitatamente a questo discorso che trovano ogni giorno.

Ora passate all’azione con il nuovo organigramma.

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    Mario Alberto Catarozzo

    Mario Alberto Catarozzo è Formatore, Business Coach professionista e Consulente specializzato nel mercato dei liberi professionisti e degli studi professionali dell’area giuridica-economica (avvocati, notai, consulenti del lavoro, commercialisti), dei manager e degli imprenditori. Founder PartnerCEO di MYPlace Communications, società dedicata alla consulenza, formazione e marketing per il mondo del business, lavora da oltre 25 anni nel mondo delle professioni ed è Coach certificato ICF (Internationale Coach Federation), con specializzazione in PNL (Practitioner e Master Practitioner), Problem Solving e Negoziazione. Speaker in diversi programmi radio e podcast, è direttore di collana e autore di manuali e saggi. Collabora con Università, Ordini professionali e Associazioni di categoria sulla formazione manageriale e imprenditoriale per professionisti (soft skills) e aziende.
    Formatore, Business Coach professionista e Consulente, sono specializzato nel mercato dei liberi professionisti e studi professionali dell’area giuridica-economica: avvocati, notai, consulenti del lavoro, commercialisti, manager e imprenditori. Sono CEO di MYPlace Communications, società dedicata al marketing e comunicazione per il mondo business e da oltre 20 anni mi occupo di comunicazione ed editoria (sono stato manager in Maggioli Editore e Il Sole 24 Ore). Ho conseguito la qualifica di Licensed NLP Coach™ rilasciata dalla Society of NLP di Richard Bandler (USA) e ho due specializzazioni: Team Coach Professionista e Life Coach Professionista. Ho due livelli di specializzazione in PNL, Practitioner e Master Practitioner. Presso la STC Nardone Group mi sono formato in Problem Solving e Coaching Strategico®. Speaker al TEDxModena e al Philip Kotler Marketing Forum, collaboro con diverse Università, Ordini professionali e Associazioni di categoria sulle tematiche soft skills e strumenti di managerialità. Sono direttore della collana Studi Professionali di Alpha Test Editore, dedicata alle soft skills e strumenti di managerialità per professionisti e studi professionali, e autore di diverse pubblicazioni in tema di soft skills e crescita personale e professionale. Sono Associate Certified Coach (ACC), presso la International Coach Federation (ICF) e Coach Professionista Associato AICP (Associazione Italiana Coach Professionisti).

    Luciana Lauber

    Luciana Lauber è Formatore, Business Coach professionista e Consulente specializzata nel mercato degli studi professionali: per 20 anni General Manager di Studi Legali Internazionali, specializzata di start-up, in Italia e all’estero, e di percorsi di carriera all’interno degli studi professionali. 
    Da Gennaio 2020 PartnerGeneral Manager di MYPlace Communications, società dedicata alla consulenza, formazione e marketing per il mondo business.
    Professional Coach e Team Coach ICF (International Coach Federation) nonché Practitioner in PNL, con specializzazione in Consulenza Organizzazione e Marketing.

    Formatore, Business Coach professionista e Consulente, sono specializzata nel mercato degli studi professionali: per anni sono stata General Manager di Studi Legali Internazionali. Mi sono occupata di start-up, in Italia e all’estero, e di percorsi di carriera all’interno degli studi professionali. Sono specializzata in Organizzazione e Marketing. 
    Da Gennaio 2020 sono Responsabile del Business Development per il coordinamento delle attività strategiche di MYPlace Communications, società dedicata al marketing e comunicazione per il mondo business.
    Ho conseguito la qualifica di Professional Coach e Team Coach riconosciuta da ICF (International Coach Federation) e ho conseguito inoltre il Practitioner in PNL (Unicomunicazione Srl NLP Italy School).