Da alcune statistiche recenti ricaviamo che il 16,4% delle imprese italiane con almeno 10 dipendenti utilizza almeno una tecnologia di intelligenza artificiale al proprio interno. Due anni prima questa percentuale corrispondeva solo al 5%. Il dato è dell’Istat e ci offre una fotografia di una platea che si è più che triplicata in solo due anni.
Secondo l’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano sono solo il 9% le organizzazioni che gestiscono in modo strutturato il tempo che viene liberato dall’uso dell’intelligenza artificiale nei processi interni. Se confrontiamo questi due dati abbiamo quella che è la fotografia esatta di questo momento storico. Da un lato la tecnologia che sta entrando a pieno titolo nei processi organizzativi aziendali. Dall’altro la leadership di questa organizzazione che non è formata adeguatamente e quindi non è pronta a modificare l’approccio organizzativo derivante dall’intelligenza artificiale.
Il cambio culturale che manca
Tutto questo non è frutto né di pigrizia né di una mera resistenza al cambiamento. Il vero punto è che c’è un cambio culturale e di mentalità alla base che soprattutto i manager con diversi anni di esperienza alle spalle non riescono ad accettare e ad introdurre nei loro processi di leadership.
Più in particolare chi guidava un’organizzazione come uno studio professionale, oppure una PMI fino a poco tempo fa è, era molto spesso un accentratore che voleva mettere il naso in tutte le decisioni aziendali e addirittura rappresentava con la sua presenza un collo di bottiglia in diversi punti dell’organizzazione.
Con la velocità che ha oggi il business all’interno di un mercato molto competitivo come quello che si è venuto a creare nell’ultimo ventennio, il primo cambiamento della leadership riguarda l’oggetto della supervisione. Se prima l’imprenditore o il titolare di studio tendeva a supervisionare il percorso e a mettere il naso in più punti del processo – spesso appesantendolo, invece di snellirlo – oggi un leader, una volta che ha delegato e ha fissato le linee guida, deve supervisionare i risultati, non più i percorsi.
Se un tempo il controllo era un elemento su cui si fondava molto spesso la leadership, oggi invece il controllo, soprattutto in un’epoca dominata dal lavoro da remoto e dal digitale, a volte non è possibile, altre volte è inefficace. Quindi, più che controllare le persone, la leadership deve imparare a responsabilizzare le persone. Il leader deve imparare a definire bene gli obiettivi, condividerli, fissare i valori e creare le condizioni perché le persone possano sapere ciò che stanno facendo, perché lo stanno facendo e responsabilizzarsi di conseguenza.
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È cambiato tutto
I cambiamenti oggi si vedono già dall’onboarding dei giovani all’interno delle organizzazioni. Un ragazzo, per esempio, che entrava in uno studio professionale 30 anni fa cominciava dalla base, dalle fotocopie, dal preparare i fascicoli, dall’organizzare i documenti, dal seguire il senior per apprenderne l’arte.
Quelle erano attività povere di valore aggiunto, se volete, ma molto ricche di apprendimento. Era lì che si imparava a lavorare, a relazionarsi con collaboratori e con i clienti e a fare gli imprenditori e i manager. Oggi molte di quelle attività le fa invece una macchina in pochi minuti invece che in ore o giorni. Non a caso, le offerte di lavoro entry level, sia nel mercato italiano sia sul mercato internazionale, risultano diminuite di oltre un terzo dal 2023.
Contenuto e video realizzati con il supporto di strumenti di intelligenza artificiale, sotto il controllo e supervisione di Mario Alberto Catarozzo
Il venir meno delle occasioni di apprendimento
L’intelligenza artificiale, in sostanza, ha automatizzato oggi proprio quelle mansioni che rappresentavano il sistema formativo di base dei giovani. Secondo l’Osservatorio delle Professioni e Innovazioni Digitali del Politecnico di Milano, i piccoli studi, quelli cosiddetti “studi boutique” sono poco attrattivi verso i giovani, al contrario dei grandi studi e delle grandi aziende che hanno invece una forte attrattiva.
Dobbiamo considerare anche le differenze di leadership nelle due situazioni. Per una piccola azienda la leadership è in mano al titolare, all’imprenditore o al dominus dello studio, in una grande organizzazione la leadership è in mano ai manager.
Vediamo cosa è cambiato in entrambi i casi. Nel caso delle piccole organizzazioni, dove l’imprenditore aveva un rapporto diretto creando quasi una famiglia lavorativa, oggi se non conosce l’intelligenza artificiale e quindi non ha una visione sulle nuove tecnologie e sul futuro tenderà ad insegnare ai giovani che entrano nella sua organizzazione più come si lavorava, che come si lavorerà. Quindi insegnerà il passato e non il futuro.
Nelle grandi aziende invece abbiamo i manager. Questi dovrebbero essere, almeno sulla carta, più propensi ad una formazione orientata al futuro. Ma ammesso pure che questi manager siano adeguatamente formati su tematiche tecnologiche, nelle grandi aziende il rapporto che questi hanno con i collaboratori, salvo quelli stretti, è un rapporto decisamente modesto; quindi chi formerà questi giovani perché possano essere pronti ad affrontare il mercato se invece dei colleghi troveranno macchine dotate di intelligenza artificiale?
Cosa fare per innovare la leadership
Cosa deve fare dunque oggi un leader nelle piccole e nelle grandi organizzazioni per poter gestire adeguatamente persone e tecnologia in una sinergia virtuosa, dove nessuno viene depauperato del proprio sapere?
Innanzitutto, devono essere fissate delle regole ben chiare sull’uso dell’AI. In secondo luogo, gli strumenti che vengono introdotti non devono essere solo strumenti operativi, ma devono essere a loro volta strumenti che integrano quella funzione didattica che si è persa nel rapporto diretto tra senior e junior. Terzo, i leader devono saper utilizzare il tempo risparmiato con l’uso dell’intelligenza artificiale per incentivare attività sociali tra i collaboratori, in modo tale da riequilibrare quella mancanza di rapporto iniziale formativo con un rapporto più diluito nel tempo, ma continuativo.
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