La gestione del cambiamento nello studio professionale

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Indice dei contenuti

Il cambiamento richiesto per innovare lo studio professionale va visto come un’azione strategica ponderata e motivata. I cambiamenti impongono al professionista di maturare una maggiore capacità di competere, grazie all’adozione di nuove strategie e strumenti operativi più efficaci, aggiornando la visione della professione, puntando ad offrire una consulenza proattiva e non solo “in risposta” alle richieste del cliente. Tutti i collaboratori dello studio professionale dovranno essere coinvolti per consentire a tutto il processo di compiersi in maniera adeguata.

La gestione del cambiamento è in parte gestione del progetto, in parte arte sociale. Questa è la vera sfida. Una cosa è fare un cambiamento, un’altra è convincere le persone a cambiare, specialmente i professionisti tradizionalmente contrari al cambiamento. I professionisti possono essere riluttanti a interrompere lo status quo, ma guidare il cambiamento organizzativo e implementare strumenti ottimali per garantire il flusso di lavoro sono tra le mosse che i leader devono essere disposti a fare.

Gestire il lato umano del processo di cambiamento è cruciale quanto determinare una strategia complessiva di gestione del cambiamento. Indipendentemente dalla portata dell’iniziativa di cambiamento, la gestione del cambiamento sul posto di lavoro inizia con le persone. Vediamo quali sono le best-pratice da considerare.

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PUNTO PRIMO. INIZIARE DALL’ALTO.

I leader, i manager dello studio, devono comprendere sinceramente la necessità di un cambiamento, impegnarsi a realizzarlo e agire come un fronte unito nell’allineare gli altri. Devono fornire un supporto attivo per guidare la consapevolezza della necessità di cambiamento dello studio e dei team. A volte, il manager fungerà da leader che modella il cambiamento, a sua volta, motivando gli altri ad abbracciarlo. Altre volte, il ruolo di leader consisterà nel convincere altri leader dei team ad accettare il cambiamento.

PUNTO SECONDO. CREARE RESPONSABILITÀ A OGNI LIVELLO.

Assegnate alle persone la responsabilità di realizzare il cambiamento e incoraggiatele coinvolgendole nell’identificazione dei problemi e nella ricerca di soluzioni. I team leader che riportano ai manager svolgono un ruolo chiave nei piani di gestione del cambiamento perché aiutano a tradurre la visione del cambiamento a coloro a cui viene chiesto di far parte di nuovi processi e assumere ruoli e responsabilità diversi. Anche in questo caso, il manager o titolare dello studio professionale a volte guiderà direttamente il cambiamento e altre volte l’autorità sarà delegata e lui sarà responsabile di persuadere gli altri a cambiare.

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PUNTO TERZO. COMUNICARE PRESTO E SPESSO.

Rafforzate le modifiche apportate con messaggi continui che si riallacciano al motivo per cui è necessaria la trasformazione. Riconoscete che il cambiamento colpisce le diverse parti interessate in modi differenti – dal team leader al singolo collaboratore – concentrandovi sugli obiettivi strategici dello studio.
Un equilibrio che risponde alla domanda di ogni interessato “Cosa ci guadagno da questo cambiamento?” con l’unione intorno agli obiettivi comuni.

PUNTO QUARTO. COMPRENDERE LA CULTURA E LAVORARE CON ESSA.

Forzare il cambiamento in uno studio professionale immerso nel fare ciò che è stato fatto prima non sarà facile, ma riconoscere la cultura che circonda il lavoro dello studio affrontandola candidamente, insieme ai comportamenti correlati, aiuta a guidare con successo il cambiamento organizzativo. In un contesto di continua evoluzione nel lavoro e nel settore degli studi professionali è essenziale capire come nascono e si sviluppano i processi di innovazione e cambiamento per farli assimilare alla propria realtà.

PUNTO QUINTO. AFFRONTARE PERSONE CHE NON CAMBIERANNO.

Ci saranno sempre persone che si rifiuteranno di cambiare e lavorare con loro per capire la loro resistenza al cambiamento è la chiave per superarla. Possono avere obiezioni ragionevoli che possono essere elaborate e affrontate, oppure può essere una questione di aiutarli a capire meglio in modo specifico perché i cambiamenti sono necessari e cosa significheranno per i ruoli e le responsabilità degli individui. Alcune persone non potranno semplicemente più essere parte del vostro progetto lavorativo.

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PUNTO SESTO. SENTIRSI A PROPRIO AGIO CON IL DISAGIO.

Essere a disagio con il cambiamento è un’esperienza universale e la gestione del cambiamento è particolarmente scoraggiante negli studi professionali dove la resistenza al cambiamento e all’innovazione dei professionisti è più elevata. Per gestire i cambiamenti e anticipare meglio i cambiamenti all’orizzonte, i team interni devono superare gli ostacoli per abbracciare il cambiamento. La collaborazione con professionisti della gestione del cambiamento per sfruttare al meglio la loro esperienza e competenza aiuterà i team interni non solo a sentirsi a proprio agio con il cambiamento ma anche a far diventare proattivi i singoli professionisti e collaboratori.

CONCLUSIONI

La gestione del cambiamento necessario allo studio professionale per evolversi si rivela spesso come una sfida, soprattutto in quei contesti in cui i professionisti si trovano meglio nello status quo e non hanno alcuna intenzione di stravolgere il loro modo di lavorare e interagire con le tecnologie e le persone. Per condurre in porto un risultato soddisfacente di cambiamento è importante seguire alcune best-pratice. Vediamo quali possono essere:

  • iniziare dall’alto: la spinta al cambiamento deve partire dai leader o dai titolari dello studio professionale;
  • creare responsabilità ad ogni livello per delegare ai team leader la spinta al cambiamento e la persuasione verso gli altri collaboratori;
  • comunicare in fretta i nuovi cambiamenti sottolineando i vantaggi di ognuno all’interno di una trasformazione collettiva;
  • riconoscere la cultura che ruota attorno all’innovazione degli studi professionali per farla propria;
  • affrontare le persone contrarie al cambiamento e capire le loro obiezioni per aiutarle a inserirsi nel processo;
  • sentirsi a proprio agio con il disagio del cambiamento e farsi supportare dai professionisti del change management per favorire il superamento degli ostacoli da parte dei collaboratori dello studio verso il nuovo modo di lavorare.

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Mario Alberto Catarozzo

Mario Alberto Catarozzo è Formatore, Business Coach professionista e Consulente specializzato nel mercato dei liberi professionisti e degli studi professionali dell’area giuridica-economica (avvocati, notai, consulenti del lavoro, commercialisti), dei manager e degli imprenditori. Founder PartnerCEO di MYPlace Communications, società dedicata alla consulenza, formazione e marketing per il mondo del business, lavora da oltre 25 anni nel mondo delle professioni ed è Coach certificato ICF (Internationale Coach Federation), con specializzazione in PNL (Practitioner e Master Practitioner), Problem Solving e Negoziazione. Speaker in diversi programmi radio e podcast, è direttore di collana e autore di manuali e saggi. Collabora con Università, Ordini professionali e Associazioni di categoria sulla formazione manageriale e imprenditoriale per professionisti (soft skills) e aziende.
Formatore, Business Coach professionista e Consulente, sono specializzato nel mercato dei liberi professionisti e studi professionali dell’area giuridica-economica: avvocati, notai, consulenti del lavoro, commercialisti, manager e imprenditori. Sono CEO di MYPlace Communications, società dedicata al marketing e comunicazione per il mondo business e da oltre 20 anni mi occupo di comunicazione ed editoria (sono stato manager in Maggioli Editore e Il Sole 24 Ore). Ho conseguito la qualifica di Licensed NLP Coach™ rilasciata dalla Society of NLP di Richard Bandler (USA) e ho due specializzazioni: Team Coach Professionista e Life Coach Professionista. Ho due livelli di specializzazione in PNL, Practitioner e Master Practitioner. Presso la STC Nardone Group mi sono formato in Problem Solving e Coaching Strategico®. Speaker al TEDxModena e al Philip Kotler Marketing Forum, collaboro con diverse Università, Ordini professionali e Associazioni di categoria sulle tematiche soft skills e strumenti di managerialità. Sono direttore della collana Studi Professionali di Alpha Test Editore, dedicata alle soft skills e strumenti di managerialità per professionisti e studi professionali, e autore di diverse pubblicazioni in tema di soft skills e crescita personale e professionale. Sono Associate Certified Coach (ACC), presso la International Coach Federation (ICF) e Coach Professionista Associato AICP (Associazione Italiana Coach Professionisti).

Luciana Lauber

Luciana Lauber è Formatore, Business Coach professionista e Consulente specializzata nel mercato degli studi professionali: per 20 anni General Manager di Studi Legali Internazionali, specializzata di start-up, in Italia e all’estero, e di percorsi di carriera all’interno degli studi professionali. 
Da Gennaio 2020 PartnerGeneral Manager di MYPlace Communications, società dedicata alla consulenza, formazione e marketing per il mondo business.
Professional Coach e Team Coach ICF (International Coach Federation) nonché Practitioner in PNL, con specializzazione in Consulenza Organizzazione e Marketing.

Formatore, Business Coach professionista e Consulente, sono specializzata nel mercato degli studi professionali: per anni sono stata General Manager di Studi Legali Internazionali. Mi sono occupata di start-up, in Italia e all’estero, e di percorsi di carriera all’interno degli studi professionali. Sono specializzata in Organizzazione e Marketing. 
Da Gennaio 2020 sono Responsabile del Business Development per il coordinamento delle attività strategiche di MYPlace Communications, società dedicata al marketing e comunicazione per il mondo business.
Ho conseguito la qualifica di Professional Coach e Team Coach riconosciuta da ICF (International Coach Federation) e ho conseguito inoltre il Practitioner in PNL (Unicomunicazione Srl NLP Italy School).